Proč stejný playbook opakuje i dnešní generace

Mnohem zajímavější otázka je, proč stejný model postavený hlavně na interních úvazcích volí i dnešní generace majitelů firem. Tedy těch, kteří už podnikají v mnohem modernějším prostředí s digitálními nástroji, cloudem, SaaS aplikacemi a vzdálenou spoluprací. Přesto i oni často uvažují tak, že seniorní role musí být interní a na plný úvazek.

Podle mě je to tím, že tato generace stojí mezi dvěma světy. Nepodniká v prostředí, kde si člověk musí všechno oddřít jen proto, že kolem něj neexistuje dostatečně vyspělý trh služeb. Na druhé straně ale profesně vyrostla v době, kdy růst firmy znamenal hlavně nabírat lidi dovnitř. Dnešní generace majitelů firem zdědila naučený systém dříve, než měla důvod ho zpochybnit. 

Do svého uvažování si tak nesou představu, že „skutečná, dospělá firma“ se pozná podle počtu lidí uvnitř. Pocit bezpečí z fyzické přítomnosti manažera pak někdy převáží nad chladnou byznysovou matematikou. A s nástupem moderních technologií se z tohoto řešení stává past.

Co s tím dělá umělá inteligence a automatizace

Nesoulad mezi seniorní rolí a reálným objemem koncepční práce, kterou menší a střední firma generuje, existoval už dříve, jen se dal snadněji přehlédnout, protože neexistovala rozumná varianta. Buď jste najali seniora na plný úvazek a smířili se s tím, že polovinu týdne řeší věci hluboko pod úroveň své zkušenosti, nebo jste seniorní zkušenost ve firmě neměli vůbec.

Jenže současně se mění ekonomika práce. Nastupující vlna umělé inteligence, automatizace a specializovaných externích modelů tento nesoulad nezpůsobila, ale zviditelnila a prohloubila ho. U seniorních rolí bude čím dál méně samozřejmé platit člověka hlavně za to, že je k dispozici pět dní v týdnu, pokud firma ve skutečnosti potřebuje jeho úsudek, zkušenost a rozhodování jen v určitých momentech.

To je nejčastěji vidět u CFO a CMO. CFO v malé firmě často netráví většinu času finanční strategií, ale funguje jako dražší finanční kontrolor. CMO zase snadno místo strategické práce sklouzává do role drahého exekutora reklamních výstupů. V obou případech mám na mysli skutečně seniorní C-level role, ne situaci, kdy menší firma dá ambicióznímu mediorovi C-level titul, ale reálně od něj čeká hlavně každodenní exekuci.

S rolí COO se děje něco podobného. Jeho hodnota nebude jen v tom, že “je ve firmě”. AI a lepší nástroje postupně převezmou část rutinní koordinace, přípravy podkladů, reportingu a kontroly úkolů. Potřeba seniorního provozního řízení má ve firmách do padesáti lidí přirozeně dvě fáze, a ani jedna z nich nevyžaduje úvazek na pět dní v týdnu.

Nejdřív přichází fáze nastavení. Firma potřebuje pojmenovat, kde se rozhodnutí zbytečně vrací k majiteli, nastavit odpovědnosti a provozní rytmus. To je intenzivnější práce — typicky jeden až tři dny týdně po několik měsíců. Jakmile systém běží, přichází fáze dohledu. Pravidla jsou nastavená, tým funguje samostatně, rutinu hlídá technologie.

Zůstává tak práce vyššího řádu, kterou technologie v dohledné době nezvládnou: rozhodnutí, která nesou reálné byznysové riziko, čtení nepsaného kontextu mezi lidmi, odpovědnost za to, že se věc skutečně stane, a architektura systému, ve kterém firma funguje. Tahle práce se v malé a střední firmě neděje čtyřicet hodin týdně. Děje se v klíčových okamžicích.

Cílový stav: nevlastnit kapacitu, kterou firma nevyužije

Na Západě, zejména v anglosaském prostředí, se už dlouho přirozeněji pracuje s tím, že seniorní expertiza nemusí být vždy uvnitř firmy na plný úvazek. Firmy využívají fractional CFO, COO, CMO nebo fractional HR podle fáze, ve které se nacházejí. Ne jako nouzové řešení, ale jako běžný způsob, jak dostat do firmy seniorní zkušenost dřív, než dává ekonomicky nebo organizačně smysl budovat plnou interní roli.

V českém prostředí je tento způsob uvažování pořád méně samozřejmý. Částečně proto, že máme silnou zkušenost s podnikáním postaveným na osobní kontrole. Částečně proto, že externí poradci v minulosti často nepřinášeli dost praktický dopad. A částečně proto, že u řízení firmy je důvěra citlivější než u jasně ohraničených odborných služeb. Skeptický postoj majitele je proto pochopitelný.

Pro firmu o 15 až 50 lidech se však z interní seniorní role na plný úvazek může snadno stát velmi drahá forma psychologické jistoty. Pokud budou menší firmy i nadále automaticky obsazovat každou seniorní potřebu plným interním úvazkem, ponesou si fixní náklad, který jejich velikost neospravedlňuje.

Firma, která platí plnou kapacitu seniora za cenu toho, že ho z velké části nechává řešit rutinu, bude vedle konkurenta, který si kupuje čistou kompetenci přesně v rozsahu, který potřebuje, prostě příliš drahá. Nejde o úsporná opatření, jde o základní schopnost konkurovat. Protože konkurenční výhoda nebude jen v tom mít nejlepší lidi uvnitř. Bude i v tom umět správně poskládat, co má být interní a co externí.

Tato strukturální změna trhu práce se bude postupně propisovat i do českých firem. To neznamená, že interní role ztratí smysl. Ve firmách s dostatečnou komplexitou budou interní C-level role dál správná volba. Pokud má firma trvalou agendu pro plný úvazek, dostatek koncepční práce, každodenní rozhodování, větší tým a jasnou odpovědnost, je interní role přirozená.

U menších a středních firem už dávno ale nemusí být cílovým stavem budování masivního interního managementu. Ne proto, že by interní řízení bylo horší. Ale proto, že plný úvazek seniorního člověka má dávat smysl rozsahem práce, ne jen pocitem bezpečí.

Budoucnost nebude o vlastnictví každé kompetence

Dlouhodobě udržitelný a efektivní model totiž leží jinde: interně držet každodenní provoz na úrovni samostatných mediorních lidí a týmů, ale seniorní architekturu provozu, financí či marketingu řešit externě, v malém, vysoce koncentrovaném rozsahu a podle aktuální fáze firmy.

Budoucnost menších a středních firem nebude v tom, že budou každou důležitou seniorní kompetenci „vlastnit“. Bude v tom, že majitelé dokážou přesně rozlišit, co má být interní, co pokryje technologie a kde je opravdu potřeba koupit si lidský seniorní úsudek – nikoliv v pevných čtyřiceti hodinách týdně, ale přesně v rozsahu, v jakém má pro firmu skutečný dopad.

Interní řízení má ve firmě své místo. Externí řízení má své místo také. Chyba není v tom, že firma chce člověka dovnitř. Chyba může být v tom, že si z interního full-time úvazku udělá automatickou odpověď na každou seniorní potřebu. A čím rychleji se seniorní role přestanou posuzovat otázkou „koho potřebujeme vlastnit“ a začnou se posuzovat otázkou „kolik seniorního úsudku skutečně potřebujeme“, tím lépe pro firmy, které si to uvědomí dřív než ostatní.

Pokud vás zajímá konkrétně role externího provozního ředitele v této fázi firmy, detailněji ji rozebírám na fractionalcoo.cz.